我們必須能夠在各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經驗為依據而投入不確定性之中。
　　跟隨他深邃、犀利的目光，撥開籠罩在戰略規劃身上的層層迷思，我們發現，戰略規劃其實很簡單，它不過是″為未來做現在的決策″；但它又不簡單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戰略。它不只是規劃書，更是行動；它不是預測，而是承擔風險和責任。
　　我們已經知道每個卷揚機企業都應依據一套″事業理論″運作。這一理論，界定了卷揚機企業的使命是什么、企業的核心競爭力是什么、客戶是誰、客戶的認知價值是什么。
　　戰略可以將″事業理論″轉變成行動，它的目的是使卷揚機企業在變幻莫測的環境中，達成希望獲得的結果。戰略使一家企業能夠果斷地把握機會，戰略也是事業理論的試金石。如果戰略不能產生預期的效果，那就是事業理論需要重新思考的第也是事業理論需要重新思考的征兆個嚴重警告；同時，出乎意料的成功一家卷揚機企業只有在擁有了一套戰略以后，才能判定一個機會是否真的是機會；否則，就無法判斷組織是往預期的方向前進，還是走上了歧途，分散了資源。
戰略規劃不是什么
　　德魯克界定問題的思路確實與眾不同，他在界定問題時，不但界定該問題是什么，還界定該問題不是什么。下面，讓我們一起按照德魯克的典型思路，來認識和理解企業的戰略規劃。
　　(1)戰略規劃不是一個魔術箱，也不是一堆技術，它是理性思維并把資源應用于行動所做出的承諾。
　　在制定戰略規劃的過程中，可能要用到許多技術，但這并不表明這些技術是必不可少的。戰略規劃可能需要計算機，但是最重要的問題，即″我們的事業是什么″、″我們的事業應該是什么″是不能量化并編制成計算機程序的。建立模型或模擬可能有所幫助，但它們不是戰略規劃，只是用于特殊目的的工具。
　　量化并不是規劃。戰略規劃中一些最重要的問題只能用這樣的語句來表達：″較大″或″較小″，″較快″或″較遲″。這些語句雖然也是量化的，但都不易用計量技術來運算。還有些同等重要的領域，如政治氣候、社會責任或人力資源（包括管理資源）等，根本不能量化，它們只能作為限制條件或參數，而不能作為方程式中的一個因素。
　　戰略規劃不是″科學方法對大型卷揚機企業決策的應用″（如一本有名的有關規劃的教科書所下的定義），它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術。
　　(2)戰略規劃不是預測。戰略規劃并不是要掌握未來，任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的，如果我們試圖預測未來，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。
　　我們必須從這一前提出發，即預測并不是值得稱道的人類行為，而且，短時期的預測也沒有什么價值。之所以需要戰略規劃，正是因為我們不能預測。
　　預測不是戰略規劃，還有另一個更有力的理由，那就是預測試圖找出事件發展的必經之路，或至少是一個概率范圍。但是，卷揚機企業的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業的世界是一個社會的世界，而不是物理的世界。企業之所以能有所貢獻，正是因為它促成了某項″特定事件″的出現，也就是所謂″創新″——改變經濟狀況、社會狀況或政治狀況的″創新″。
　　這正是施樂公司在20世紀50年代發明并銷售復印機時所做的，也是生產活動房屋的企業家在60年代所做的?；顒臃课菀殉蔀橐环N新的、永久性的固定住房，實際上占領了美國全部的低價住房市場。
　　這就是說，卷揚機企業家不考慮所謂″概率″。而所謂″預測″以″概率″為基礎，并不能適合戰略規劃的要求：戰略規劃在于將一個組織引向未來。戰略規劃的制定者要的是創新和改變我們的工作和生活方式，所謂″預測″對他們沒有什么用處。
　　(3)戰略規劃并不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。決策只存在于目前。企業決策總是將現在的資源投入到不確定的未來之中。
　　戰略規劃并不是要預言將來會發生什么事，也不是提前做好以后5年的決策。它只是一種思考的工具——思考為了取得未來的結果現在應該做些什么。戰略規劃的最終結果并不是信息，不是一本裝訂精美的戰略規劃書，而是工作。我們現在就必須知道該做些什么，應該讓誰去做。如果我們想讓新產品在3年后上市，就應具備服務客戶所需的銷售能力、售后服務能力，擁有經銷商和適當的倉儲支援，到那時才能真正地提供產品給客戶。談到戰略規劃，美國前總統艾森豪威爾有一句名言：″規劃書沒有價值，規劃過程才有價值?！?A plan is nothing，planning is everything.)
　　(4)戰略規劃并不是消除風險的企圖，它甚至連使風險最小化的企圖都不是。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，甚至造成某些災難。
　　經濟活動的本質就是承擔風險。經濟學中有一個理論，叫作″貝姆一巴威克定律″(Boehm-Bawerk"s Law)，該定律認為，現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。
　　德魯克認為，雖然試圖消除風險是無用的，試圖使風險最小化是值得懷疑的，但是，所承擔的風險是應該承擔的風險，這一點卻是極為重要的。任何成功的戰略規劃，其結果必須是提高我們對風險的承擔能力，因為這是提高卷揚機企業績效的唯一途徑。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔的風險。管理者做決策時，應該考慮哪些問題？